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Folge 19 - Isabel Bonacker
Beauty, Multi Channel und ein Platz auf dem Balkon: Isabel Bonacker (Babor Beauty Group) im Gespräch mit Kontora Geschäftsführer Stephan Buchwald.
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Die Themen dieses Podcasts mit Isabel Bonacker:
- Babor kurz vorgestellt (00:00:59)
- Wie der Einstieg ablief (00:14:11)
- Umstellung auf Multi Channel (00:25:10)
- Über das 60 Millionen Werk (00:27:50)
- Fails und Learnings (00:34:19)
- Die Bedeutung starker IT (00:41:19)
- Größte Wachstumschancen (00:48:15)
- Wie neue Ideen entstehen (00:50:49)
- Drei Schlussfragen (00:56:05)
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Isabel Bonacker im Kontora Unternehmer Podcast.
Sie agiere wie jemand, der in einem großen Ballsaal oben auf dem Balkon steht, und den Paaren zusieht, die unten im Kreis tanzen. „Dann ist die Frage, bleibe ich auf dem Balkon, oder tanze ich auch mal kurz mit“, erzählt Isabel Bonacker über ihre Rolle beim Kosmetikhersteller Babor Beauty Group. Denn die studierte Juristin, deren ursprünglicher Berufswunsch Journalistin war, ist Gesellschafterin, stellvertretende Verwaltungsratsvorsitzende und eine von zwei Vertreter*innen der dritten Unternehmergeneration – aber eben nicht Geschäftsführerin. Bonackers besondere Rolle im Familienunternehmen ist eines der Themen dieser Folge von Kontora Insights, dem Unternehmer Podcast.
Ihr Einstieg 2014 habe einer Tradition gefolgt, erzählt Bonacker im Gespräch mit Kontora Geschäftsführer und Podcast-Host Stephan Buchwald. Denn bereits ihr Großvater, der Pharmazeut Dr. Leo Vossen, sei nicht in die Geschäftsführung eingetreten, nachdem er das noch junge Unternehmen Babor 1962 erwarb. „Lass das mal die Profis machen“, habe er immer gesagt. Für Bonacker ein Erfolgsrezept, bis heute: „Die Wahrscheinlichkeit ist höher, am externen Markt die besseren Profis zu finden.“ Was jedoch nicht heißt, dass die Zuständigkeit der Gremien in Stein gemeißelt ist: So sei sie nah dran an den Mitarbeitenden, es gehe darum, ein Bauchgefühl für Entscheidungen zu bekommen, die im Verwaltungsrat anstehen.
„Die Frage ist, bleibe ich auf dem Balkon, oder tanze ich auch mal kurz mit.“
Isabel Bonacker
Babor Beauty GroupKein Raum für Eitelkeiten
Natürlich gebe es in dieser Konstellation, in der sich der Verwaltungsrat nicht allein auf die Aufsicht beschränkt, auch Konfliktpotenzial. Am Ende gehe es aber nicht um Eitelkeiten oder Befindlichkeiten, sondern um das Wohl des Unternehmens: „Und es ist ein großes Glück, wenn man eine Geschäftsführung hat, die diese langfristige Sicht auf das Unternehmen teilt.“ Sie selbst habe Unternehmertum lange Zeit gar nicht auf dem Schirm gehabt. Erst ihre Tätigkeit für Ashoka, eine gemeinnützige Organisation, die soziale Unternehmer*innen fördert und unterstützt, sei der Auslöser gewesen, über eigenes unternehmerisches Handeln nachzudenken. "Da habe ich mir gedacht, wir haben doch Babor, da frag ich doch mal nach, ob die mich gebrauchen können.“
Sie konnten. Nach einer einjährigen Phase als Gast im Verwaltungsrat an der Seite ihrer Eltern trat sie ins Unternehmen ein – und machte sich daran, gemeinsam mit ihrem parallel eingestiegenen Cousin Martin Grablowitz eine Agenda für die dritte Generation zu entwickeln. Intern sei es erstmal darum gegangen, Vertrauen aufzubauen und Zweifel zu zerstreuen: „Als wir angetreten sind, gab es auch die Frage, wird jetzt die Braut nur schön gemacht und verkauft, was will die dritte Generation?“ Es sei wichtig gewesen zu signalisieren, wir sind da, wir machen weiter. Inhaltlich habe das Duo seinen Schwerpunkt zunächst auf die Umstellung des Vertriebs auf Multi Channel gelegt, was den Vorstellungen des Großvaters so gar nicht entsprach.
Die zehn Gebote
„Mein Großvater hatte andere Vorstellungen für das Unternehmen, er hat auf den Nischenmarkt, auf die Profi-Kosmetik gesetzt“, erzählt Bonacker. „Sein Credo war, ich möchte lieber ein Großer unter den Kleinen sein, als ein Kleiner unter den Großen.” Babor-Produkte habe es damals nur bei Kosmetikerinnen gegeben. Seine Grundsätze schrieb der Großvater sogar schriftlich nieder. Der Titel: „Die zehn Gebote“. „Aber er konnte auch nicht wissen, wie sich die Welt oder die Konsumenten verändern würden und auch, welche Möglichkeiten sich durch E-Commerce und Social Media auftun würden, um auch als Kleiner bei den Großen mitzuspielen“, so die Enkelin im Podcast.
Die Herausforderung habe darin gelegen, die angestammte Offline-Welt mit den neuen Möglichkeiten der Online-Welt in Einklang zu bringen. Heute gibt es einen Babor-Webshop und Vertrieb über Drogeriemärkte und Apotheken, zudem stellt Babor im Auftrag von Dritten Private Label Produkte her. Das sorgte für starkes Wachstum, man wachse jährlich zweistellig, so Bonacker. Außerdem mache die Multi Channel Strategie das Unternehmen krisenfest: „Im März 2020 wollten wir die Entscheidung für ein neues Werk treffen. Dann kam Corona und die Umsätze machten alle einen Kopfsprung, das war nicht lustig.“ Dadurch, dass alternative Kanäle bereits bespielt wurden, habe das Unternehmen die Krise ohne große Blessuren überstanden.
„Global heißt, schaffen wir das gleiche Markenerlebnis?“
Isabel Bonacker
Babor Beauty GroupDie grüne Agenda? Fast abgearbeitet
Die Entscheidung für das neue Werk fiel auch, mit nur wenigen Monaten Verspätung. Dabei handele es sich nicht um irgendein Werk, sondern um eine 60 Millionen Euro teure Kosmetikfabrik, die zu den nachhaltigsten überhaupt zählt. „Uns war klar, das muss ein Werk mit höchsten Nachhaltigkeitsstandards sein und einem hohen Maß an Energieautarkie“, so Bonacker. Dies sei die Voraussetzung, um auch künftig in Deutschland und an diesem Standort produzieren zu können. Mit einer Bauweise nach KfW Standard 40, Photovoltaik auf dem Dach, Wärmepumpen und Wärmerückgewinnung sei man schon weit gekommen: „Während sich manche Unternehmen eine grüne Agenda geben, haben wir unsere fast schon abgearbeitet.“
Neben der Nachhaltigkeit sei die Internationalisierung das zentrale Zukunftsthema für Babor. Oder genauer: die Globalisierung. „Global heißt, mit welchem Mindset gehe ich in die Märkte, mache ich überall Multi Channel, schaffen wir das gleiche Produkt- und Markenerlebnis? Das ist wichtig, sonst sieht die Marke in Castrop-Rauxel total anders aus als am Flughafen in Istanbul oder in der Mall in Dubai.“ Ziel sei es, ein „One Babor“ hinzubekommen. Was sich in Zukunft auch in der Verteilung des Umsatzes widerspiegeln soll. Derzeit setze man 70 Prozent der Produkte in Zentraleuropa um und 30 Prozent außerhalb. „Die Idee ist es, das umzudrehen“, sagt Bonacker. Um auch international den Kosmetikkonzernen die Stirn bieten zu können – als gar nicht mehr so Kleiner unter den Großen.
Kontora Insights
In dieser Episode von Kontora Insights erfahren Sie außerdem, wie Babor internes Unternehmertum fördert, warum der Versuch eines unternehmenseigenen Start-ups scheiterte und was Isabel Bonacker tut, um auf gute Ideen zu kommen. Gleich reinhören!
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